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トイレのつまり修理、初級編

トイレのつまりを自分で修理する方法を紹介します。吸引機を使って修復する方法です。この方法は、主に紙に起因することが有効です。テイッシュペーパーや生理用品などの紙製品にもトイレットペーパーのように水に溶けにくいため、トイレに流すとつまりの原因になります。トイレの吸引カップや真空式バックアップのキューシステムクリーナーで即修理です。ビニールの中央に穴を開け、その穴に吸引カップを使用してトイレの便器を覆ってくれれば、トイレのつまりこの飛び散らする必要はありません。
水周りの取り扱いに注意することをお勧めします。湿った場所が多いと住宅が腐敗の危険性があるからです。トイレの水漏れもこれに該当することをお勧めします。トイレで使用する水はかなりの量だそうです。トイレの水漏れは、できるだけ早く対処するようにしましょう​​。水に関する情報をもっと知る必要があります。家庭の水道料金も把握しておく必要があります。
　12月15日、中国・北京にある「北京中国大飯店」（China World Hotel）にて、東芝が中国市場に本格的に乗り込むという発表会が行われた。

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　私は発表会をつぶさに見て、さらに東芝ビジュアルプロダクツ社映像第二事業部長の徳光重則氏にインタビューする機会を得た。そこで東芝が進めている新興国戦略に関する重要な話を聞くことができたので報告したい。

　今回の発表会は、非常に意外なものだった。なぜなら、これまでの常識では、先進国向けに画質や機能面に秀でた高級機を供給し、一方の新興国向け製品では、その国のニーズに合わせたと言えば聞こえはいいが、ローコストな製品を投入するのが日本メーカーの常識だったからだ。

　ところが、今回はほとんど「CELL REGZA」と同じ――CELL REGZAから“全録”とネット接続などを除いた――「55X1000C」を投入するというのである。55X1000Cは、CELLと同じ処理をハードウェア（LSI）で実現する新エンジンを搭載した超高級モデルである。

　しかも、発表会の内容も中国市場向けとしては型破りなものだった。東芝の画質に関する“こだわり”を述べ、いかに新製品がコントラストが高く、画質が良いかを比較してみせた。つまり、徹底的に画質訴求に突っ込んだものであった。発表会が終わってから何人かのディーラーに話を聞いたが、何度も“こだわり”という言葉が出てきたことに驚いていた。それは日本での発表会でも、これほど画質について触れないだろうと思われる勢いだった。

　CELL REGZAといえば、2009年の秋に発売され、その年は専門誌のランキング企画を席巻するほど、日本国内では圧倒的に高い評価を得たモデルである。そのDNAを受け継いだモデルをあえて中国市場に投入する目的は何か。

　徳光氏は開口一番、「ブランディングです」といった。「現在、東芝は中国市場ではとても少ないシェア（2％前後）しかありません。これから中国を本格的に開拓するにあたり、東芝が良いテレビを作っていて、その画質の高さが日本市場で高く評価されていることを、中国の消費者にお知らせすることが、戦略的に極めて重要だと考えました」（徳光氏）。

　東芝はこれまで、先進国の市場を重点志向していたが、日本のエコポイント終了（2011年3月予定）や欧米の競争激化を見ると、今後、明るい展望を描くのは難しい。しかし新興国では、薄型テレビの比率がまだ10〜20％と低く、これから急激な成長が見込まれる。

　一般的に、新市場の開拓には2つの方法がある。1つは大衆向けの普及品を広め、その後に中高級製品を出してイメージを上げる“デパ地下作戦”。デパートの地下に食品を求めてやってきた人々を徐々に上の階に誘導するという形にメタファーできる。

　そして、もう1つが“展覧会作戦”。最上階で催し物を行い、人の流れを作り、下の階で商品を買ってもらう。実際には高級機である55X1000Cが大量に売れるわけではないだろうが、超高画質モデルを全面に出してブランドイメージを確立するという点で、東芝のアプローチはまさに“展覧会作戦”にあたる。これは「シャワー効果」という言い方もある。

　「意外に、といっては失礼かもしれませんが、新興国では先進技術に対してすごく高いニーズがあります。欧米では良いものを出してもなかなか認識されませんが、中国をはじめとする新興国は違います。われわれの調査では、先進国以上に高級なものが求められていることが分かりました。まず高級志向のユーザーに認知してもらい、その影響が幅広いユーザー層に波及することを期待しています」（徳光氏）。

　高級品でブランドイメージを確立すれば、シャワー効果で大衆向けの製品にも波及するはずだ。発表会場で、展示機の画面に大きく「策略」と表示されていたのを見て、私はなるほど中国語では「戦略」を「策略」と書くのかと感心していたのだが、これはまさに“策略”である。

●新興国向けに特化した第2事業部

　東芝はこれまで新興国市場で弱かった。その好例が中国だ。かつては「バズーカ」シリーズやリアプロジェクションテレビなど特長のある製品で名をはせたものの、2004年に液晶テレビを出して以降は、他社の成長を尻目に東芝の成長は鈍っていく。

　「なぜ弱かったのかというと、すべての目が先進国に向いていたからです。グローバル戦略で基本的には同一モデルですが、まず先進国向けの製品を作り、それを新興国向けにアレンジしていました。後手に回ってしまい、現地のニーズに合わないものがタイミング悪く出ていました」（徳光氏）。

　これまでの失敗の理由は分かった。現地向けの製品がタイミング良く出てこないというのが大きな理由であれば、そこを改善すればいい。東芝はまず、自社展開による販路開拓をやめ、TCL集団との合弁に活路を見いだした。販売合弁会社「東芝ビジュアルプロダクツ（中国）社」を設立。現在は2200店舗ほどの取扱店を、2013年度までに1万5000店舗まで増やすという。これでタイムリーに製品を出せる販売体制は確保できる。

　もう1つは現地のニーズに合った製品の開発だ。そのための戦略的な、いや“策略的”な戦略が徳光人事だった。

　徳光氏は、10月1日に第2事業部長になる前は、旧テレビ事業部の技師長であった。これまで、東芝のテレビ事業部は営業職出身などの“文化系”がトップになるのが常であった。テレビ事業の基盤が確立した後は、営業系の勢いを持ったリーダーシップが求められていたわけだ。しかし、技術者がトップになれば、まず“ものづくり”から始めるだろう。市場にタイミングよくものを送るには、ものづくりに長けた人がトップになるのがよい。それが、今回の人事の狙いであった。

　さらにもう1つ。事業部の組織を分けたことも「策略的」だ。従来の組織は、いわば機能別であり、商品事業部がものづくりを行い、販売事業部が全世界を相手に販売していた。しかし、先進国ばかりを見ていては新興国では販売のチャンスを逃してしまう。そこで機能別ではなく、市場別に事業部を再編成した。

　第1事業部が先進国、第2事業部が新興国を担当する。もう少し分かりやすく言えば、第2事業部の担当は中近東やアジア、アフリカ、中南米が含まれる南半球だ。今後、高い成長が期待される市場のことだけをもっぱら考える事業部として第2事業部が組織され、そのトップに技術出身の徳光氏が就いた。

　効果はすぐに現れた。ASEAN向けとして話題になったバッテリー内蔵の液晶テレビ「POWER TVシリーズ」である。アジア地域では放送波の届きにくい弱電界地域が多く存在するうえ、インドやベトナムの一部地域では電力供給が不安定で停電が頻発するエリアも多い。例えばインドでは、一日平均2時間も電気が切れるという。ブースターとバッテリーを内蔵したPOWER TVは、新興国向けの“切り札”と位置づけられている。

　徳光氏によると、POWER TVの開発スケジュールは、当初計画から半年も早めたという。従来の計画では11年の前半に登場する予定だったが、徳光氏が「とにかく早く作れ」と深谷工場の開発部隊にハッパをかけたそうだ。「私はPOWER TVの“POWER”に、さまざまな意味を込めています。電気や電波の力はもちろん、スピーカーやアンプも大きくして、音にも力を込めました」。POWER TVだけではなく、組織再編も半年早めた。

　徳光氏は、技術者らしい展望を持っている。「東芝は超解像技術の“レゾリューションプラス”が1つの売りになっていますが、国内製品の技術は、あくまで先進国向けのデジタル超解像です。私は、新興国向けのアナログ超解像をやってみたいと思います。まだアナログ放送が主流で、感度も低く、ノイズが多く、画はぼやけて見える。そのノイズをとり、色をキレイにしてユーザーに見てもらいたい。今、その開発のために部下にハッパをかけているところです」。

　これは面白い。こうした新興国向けの機能というのは、新興国限定ではもったいない。例えば内蔵バッテリーは、停電時以外にも役立つ。バッテリー駆動は信号変換に対する立ち上がりが良く、しかもAC電源と違ってノイズの少ないピュアな電源がとれる。その発想でテレビを作れば、さらに高画質なテレビができるのではないか。

　第1事業部で開発した先進国向け製品のエッセンスを第2事業部に持ってくるのが通常のモデルだが、しかし逆に第2事業部で作った機能が良い形で第1事業部にフィードバックできれば、先進国だけを見ていては出てこない発想でテレビを進化させることができるのではないか。それは、東芝のテレビ事業のトータルな発展にも寄与するはずだ。

　今回、発表会に出席して分かったのは、いわゆる「グローバル戦略」というのが間違いであるということだ。いまグローバル戦略が浸透して、全世界で共通の製品を売る方法が主流になっているが、実はそれぞれの市場特性を踏まえ、その中できちんとクオリティーを主張するものこそが、現地で受け入れられる。

　かつて「メイド・イン・ジャパン」が品質神話を作り出したように、今後は最高の日本クオリティーで新興国に進出する。「クオリティー・ジャパン」こそが、今後日本メーカーが歩むべき道ではないか。


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